Peter ist Geschäftsführer eines norddeutschen Pharmaunternehmen. Er liebt Dynamik, Zukunft und Herausforderungen. Ist er doch selber Rennradfahrer und stellt an sich selber kontinuierlich sportliche Anforderungen. Die Veränderung auf den Märkten und die aufkommende neue Arbeitskultur beschäftigt ihn stark, so trifft er die Entscheidung - wir investieren in hoher siebenstelliger Höhe im Bereich Marketing, Technologie und Kulturwandel.
Los geht es
Um auch spürbare Ergebnisse im Unternehmen erzielen zu können, macht er die Aussage: „Es müssen einige Verantwortliche und Gestalter her.” Dafür wird im Unternehmen ein Leiter Kulturwandel eingestellt und einige Zukunftsagenten ausgebildet. Alle sind auch bald mit einem guten Repertoire gerüstet: Design Thinking, Kanban, World-Cafés, Kicker-Ecken und bunte Haftnotizen werden von einigen Teams freudig angenommen und gehören bald mehr und mehr zum Arbeitsalltag.
Der Skeptiker
Mit einer Einschränkung: Nicht alle Führungskräfte können dieser angeblichen Coolness folgen. Für die meisten Führungskräfte käme es niemals in den Sinn mit solch “Spielereien” zu kommunizieren. Zwar staunt man über erste doch sehr anerkennende Ergebnisse, doch insgesamt gibt es innerlich eher eine Ablehnung. Fehlen doch irgendwie klare Planungen, eindeutige Orientierungen und Strukturen.
Acht Monate später
Peter ist enttäuscht! Die Ergebnisse sind mau. Das Unternehmen fasst zusammen: „Wir haben zwar zwei neue Vertriebswege etablieren können, aber in der Region Südamerika sind die Umsätze weiterhin eingebrochen, die angestoßene Innovationsoffensive hat noch keine messbaren Ergebnisse hervorgebracht und die Agilität im Unternehmen ist auch nicht wahrnehmbar gestiegen.”
Aufgrund der Ergebnisse fühlen sich jetzt auch zwei Vertreter der zweiten Führungsebene aufgefordert wieder lauter zu werden: „Aber jetzt mal ganz ehrlich, dies war doch klar! Ohne Meilensteine, ohne klare Vorgaben und Druck ändert sich rein gar nichts in unserem Unternehmen.” - dies saß.
Eigentlich wäre jetzt zu fragen: „Liebe Führungskräfte, inwieweit habt Ihr Euch denn bisher aktiv und messbar am Wandel beteiligt?” - dies bleibt aber auf dieser Ebene meistens aus, so auch in Peters Unternehmen.
Es ist paradox
Der Wandel ist beschlossen und nun her mit den Ergebnissen - möglichst schnell und messbar. Viele Unternehmen werden sehr, sehr unruhig, wenn der ersehnte Wandel auf sich warten lässt. Es ist paradox: Eigentlich wissen wir doch aus unserer Lebenserfahrung, dass sich Haltungs- und die dann folgenden Verhaltensänderungen nicht mal auf die Schnelle herstellen lassen, dass man dafür Zeit, Raum, Training und vor allem Zutrauen benötigt.
Beobachten kann man aber heute, dass gerade die Kulturwandelprojekte doch bitte sich ganz schnell einstellen sollen, während man bei anderen Vorhaben, wie z.B. die Umstellung der Finanzabteilung in die digitale Welt ganz viel Geduld mitbringt. Warum eigentlich?
Nur halb dabei
Eins ist klar und dies können wir heute in den Unternehmen sehr deutlich erkennen, die meisten Unternehmen messen dem Kulturwandel inzwischen einen hohen Stellenwert zu. Und trotzdem ergibt sich eine Widersprüchlichkeit: Wer kann schon für ein wahrscheinlich überlebenswichtiges Projekt schon Abwarten und sich in Geduld üben? Und sind wir nicht gerade mit solchen Entwicklungen, welche wir schwer greifen können und vielleicht auch im Grunde ablehnen besonders ungeduldig?
Augen zu und bitte schnell dabei
So nach dem Motto: Sollen diese notwendigen Entwicklungen doch bitte möglichst schnell vorübergehen, damit wir zum Tagesgeschäft übergehen können, weil wir uns eben doch nicht damit identifizieren, doch nicht wirklich in dem stürmischen Boot sitzen wollen, die dahinter liegenden menschlichen Grundannahmen nicht teilen, den Nutzen vielleicht auch gar nicht sehen - oder vielleicht einfach damit überfordert sind?
FAZIT:
Wo und bei wem eigentlich?
Nachhaltiger Kulturwandel erfordert ein echtes spürbares Miteinander auf allen Ebenen, vor allem auch auf den horizontalen Ebenen des Unternehmens. Meist sind Veränderungsvorhaben im Unternehmen auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation gerichtet. Hierüber ist sehr schnell Konsens hergestellt - es muss sich etwas ändern. Doch was sich konkret ändern soll, bleibt nebulös - wofür eigentlich, wird nicht ausreichend beantwortet - und vor allem wo und bei wem begonnen wird, bleibt unbeantwortet. In dieser Hinsicht gibt es gerade am Anfang keinen tragfähigen Konsens. Stattdessen: Wägt jeder für sich ab, wie viel er bereit ist, in die Verheißungen einer besseren Zukunft zu investieren, zumal Veränderungsvorhaben zwangsläufig mit Zumutungen der eigenen Vorstellungen einhergehen.
TIPP:
Es sind doch die inneren Einstellungen
Unsere Einstellungen und Verhaltensweisen mögen tief in unserem inneren abgelegt sein, doch unveränderlich sind sie nicht. Die Veränderung beginnt bei uns. Bei uns Führungskräften, Verantwortlichen und Gestaltern. Nicht im “Außen” bei Methoden und Tools, sondern im “Inneren” bei unserer eigenen Begeisterung, bei unserer persönlichen Haltung und unserer Bewusstseinsprägung. So wie Sie den Wandel angehen, vorleben und ihm Raum geben, so entfaltet sich eine neue Zukunftskultur im Unternehmen.